


在白酒行业深度调整与转型的2026年,五粮液做了一件看似“不务正业”的事——在成都核心商圈开了一家“五粮液体验馆·五粮炙造”,白天卖68元一杯的“第八代五粮液咖啡”,晚上切换成“夜酒模式”卖烧烤和川菜融合菜,人均消费150到200元。这不是五粮液的一时兴起。
宜宾、杭州之后,成都这家“五粮·炙造”已经是第三家新派潮饮体验店,试图用“日咖夜酒”的全时段经营模式,让白酒更多融入年轻人的社交生活。
茅台在2025年初悄然收缩了冰淇淋业务,泸州老窖忙着布局酒旅融合项目。白酒巨头纷纷跳出传统专卖店的框架,转向“餐+酒”的体验空间。这背后,是一场从“卖酒”到“卖场景”、从“渠道驱动”到“消费者驱动”的战略深潜。

白酒行业的深度调整与年轻化焦虑:从“渠道惯性”到“场景饥渴”
理解五粮液为什么开餐厅,首先要看懂白酒行业正在经历的硬着陆。据Wind数据显示,2026年一季度A股白酒板块整体营收同比下滑约13.6%,净利润下滑约17.9%。产能过剩、库存高企、商务宴请场景收缩,传统增长逻辑已走到尽头。
五粮液自身也经历了阵痛。2025年因财务数据追溯调整及行业调整,营收出现较大幅度下滑(具体数据参见公司年报)。进入2026年,据公司一季报,营收同比增长33.67%,归母净利润同比增长82.57%,快速回暖,但资本市场仍保持警惕。截至2026年5月22日,五粮液最新总市值约3261.72亿元(据Wind数据),较历史高点仍有较大距离。
白酒行业从“渠道驱动”转向“消费者驱动”,头部酒企在巩固传统客群基础上,全面拥抱年轻化、女性化、国际化新消费浪潮,“低度化”“场景化”成为切入新市场的关键切口。这意味着白酒企业不再满足于把酒摆在货架上,而是必须主动走到消费者的生活场景里。
五粮液面临的双重挤压,是理解这次战略转向的关键。
一方面,商务宴请和礼品市场的传统消费场景正在收缩。白酒的核心消费场景——商务宴请、政务接待、节日送礼——在禁酒令和消费降级的双重影响下持续萎缩。高端白酒的社交货币属性在年轻人中逐渐失效,取而代之的是“微醺经济”“日咖夜酒”等新消费形态。
另一方面,五粮液在资本市场上也需要新叙事来支撑估值逻辑。2025年业绩调整后,公司推出30亿至50亿元增持计划提振市场信心,但长远来看,仅靠回购难以解决根本问题。开餐厅看似是营销动作,实则是在为五粮液寻找一条“第二增长曲线”的入口。

从“专卖店”到“体验馆”:一次被动的战略主动出击
五粮液的餐饮跨界并非突然出手,而是精心布局后的战略落子。早在2025年,五粮液就在宜宾落地了全国首家“五粮·炙造”新派潮饮体验店,主打炙烤类菜品,融合宜宾本地特色,打造新中式酒饮餐食融合空间,开业后迅速成为年轻消费群体青睐的潮流打卡地。
2025年底,五粮液联袂具有百年历史的杭州新新饭店,在西子湖畔打造了西湖文化体验馆暨五粮炙造·潮饮店,以“文化”为题,以酒入菜,将宜宾菜与杭帮菜结合,以美酒加美食拉近与消费者的距离。成都的“五粮液体验馆·五粮炙造”则是这一模式的最新升级版,设有咖啡与调酒双吧台,推出“一见倾心”“烟熏五粮”等29°低度白酒特调,试图用“日餐夜酒”的全时段经营模式,让白酒更多融入年轻人的社交生活。
从宜宾到杭州再到成都,五粮液正在形成一条清晰的体验店扩张路线图:以“酒、茶、餐、文、旅”多元融合为特色,构筑集文化展示、品牌宣传、产品品鉴与沉浸体验于一体的消费新地标。这条路线图的本质,是把白酒从“货架上的商品”变成“可体验、可参与、可社交的生活方式”。

白酒跨界的“教科书级试错”:从茅台冰淇淋到“五粮·炙造”
五粮液并不是第一个玩跨界的白酒巨头。茅台曾靠冰淇淋成功“破圈”,让无数年轻人第一次尝到“酱香拿铁”的味道,在社交媒体上制造了一场现象级的品牌事件。但2025年初,茅台冰淇淋业务线收缩,部分线下门店关停,产品仅保留于酒店、度假村等文旅场景。茅台对此的回应是“已实现培育年轻消费群体的目标,现阶段战略性地选择收缩”。
茅台冰淇淋的成败得失,给五粮液留下了两条经验:
第一,跨界可以制造声量,但无法单点突破。茅台冰淇淋的火爆更多是社交媒体的狂欢,而非白酒消费习惯的真正迁移。据行业分析,其复购率未达预期。年轻人愿意尝鲜,但不代表他们会因此成为茅台的忠实用户。“尝鲜”和“复购”之间,隔着一条巨大的转化鸿沟。
第二,只做消费品跨界是“快闪”,做场景重构才是“基建”。茅台冰淇淋是单一产品维度的跨界,热闹过后,消费者手里拿到的只是冰淇淋,对茅台的品牌认知并没有实质性升级。而五粮液的“五粮·炙造”是多维度的场景重构——消费者走进店里,喝的是用五粮液调制的咖啡和鸡尾酒,吃的是融合五粮液风味的川菜,体验的是五粮液所代表的巴蜀生活方式。这不是一次性的品牌曝光,而是持续性的品牌心智植入。
五粮液从茅台冰淇淋的实践中吸取的教训,使“五粮·炙造”自诞生起就肩负着比茅台冰淇淋更重的战略使命:不仅要“让年轻人知道五粮液”,还要“让年轻人爱上五粮液的生活方式”。茅台靠冰淇淋完成了一次漂亮的品牌亮相,五粮液则需要用体验馆完成一次持久的品牌深耕。

五粮液开餐厅的三个战略意图
战略意图一:解决“白酒老化”的认知危机。
白酒最大的危机不是销量下滑,而是“没人喝了”。Z世代正在成为消费主力,他们对高度白酒的接受度远低于父辈。传统白酒专卖店对他们来说像博物馆——庄严、肃穆、与我无关。五粮液把店开到年轻人聚集的商圈,把白酒装进咖啡杯和鸡尾酒杯,把川菜和烧烤端上餐桌,本质上是在告诉年轻人:白酒不是父辈的专属,它可以很潮、很轻松、很好玩。这是品牌认知的“软重启”。
战略意图二:绕过经销商,直接触达消费者,沉淀私域数据资产。
传统白酒销售高度依赖层层分销,酒企离终端消费者至少隔着三到四层渠道。经销商压货、终端动销慢、价格倒挂等行业顽疾,本质上都是“渠道太长、离用户太远”的结构性问题。五粮液自营体验馆,让酒企第一次有了和消费者“面对面”的触点。店里的每一杯特调咖啡、每一道融合菜品,都是品牌与用户的直接对话。积累的用户数据、消费偏好、反馈意见,可以反向指导产品研发和营销策略。
更重要的是,体验馆为五粮液构建了一个属于自己的私域流量池。在传统白酒行业,酒企最大的痛点是“不知道谁喝了我的酒”。通过体验馆的会员体系、扫码点单、社群运营,五粮液第一次拥有了可反复触达、可深度运营的高净值用户数据资产。这种“DTC模式”在消费电子、美妆行业早已普及,但在白酒行业还是新鲜事。
战略意图三:建立高端化、文化化的品牌溢价。
五粮液体验馆的人均消费150到200元,五粮液特调价格在80至100多元之间,“第八代五粮液咖啡”售价68元一杯。这个定价策略很有意思——既不是茅台冰淇淋那样的平价快消品,也不是动辄数千元的高端餐饮。五粮液选择的是一条“轻奢化”路线:用可接受的消费门槛,让更多消费者体验到五粮液的品质和文化,从而在心智中建立“五粮液=高品质生活方式”的品牌联想。这种品牌溢价一旦建立,会反向提升五粮液核心产品的价值认知。

一个连五粮液高管都可能没算清的账:这不是开餐厅,是在用“互联网打法”做白酒
我们再来算一笔账,这笔账五粮液董事长可能自己都没算透。
一家五粮液体验馆,面积几百平米,开在成都核心商圈,前期投入装修、设备、人员培训,单店投入通常在500万至1000万元之间。单靠卖68元一杯的咖啡、200元一人的餐食,按餐饮行业平均净利率不到10%算,回本周期漫长。那五粮液为什么还要做?因为它算的不是餐厅的账,而是“用户生命周期价值”(LTV)的账。
什么是用户生命周期价值?一个年轻人,25岁第一次走进五粮液体验馆,花68元点了一杯五粮液拿铁。他对五粮液的印象从“父辈的酒”变成了“原来还挺好喝”。30岁时,他升了总监,第一次需要请客户吃饭,去超市买酒,他的大脑里会跳出那次在体验馆的记忆——五粮液,我喝过,靠谱。他花了1200元买了一瓶第八代五粮液。45岁时,他成了公司副总裁,每年商务宴请要用掉几十箱五粮液,还会在春节买五粮液送礼。
从他25岁到55岁,这30年里,他为五粮液贡献的消费总额可能超过10万元(假设其中10年每年消费1万元)。这就是用户生命周期价值。
五粮液体验馆的获客成本,是那杯68元的咖啡和200元的餐食(以及门店运营摊销)。而一个高价值客户在未来几十年可能贡献的价值,是数万甚至数十万元。如果五粮液体验馆每年能吸引5万名这样的“种子用户”(按日均客流约140人、转化率合理估算),且其中10%转化成长期高端白酒消费者,那么获客效率将远超传统电视广告、高铁冠名和终端促销。
五粮液实际上是在用互联网公司的“免费+增值”思维做白酒。
互联网公司的打法是什么?先用免费或低价的服务获取海量用户,再通过增值服务或后向收费来变现。微信不收你钱,但你在里面购物、打车、买理财;百度搜索不收你钱,但商家要竞价排名。
五粮液的体验馆,就是它的“微信”——用低门槛的咖啡、餐饮,吸引年轻人来体验,建立品牌好感。然后,让这些年轻人在未来的人生重要场合,用购买高端五粮液来“变现”。
这种思维的颠覆性在于:它把白酒的“产品逻辑”换成了“用户逻辑”。
传统白酒的逻辑是:我把酒造好,铺到渠道里,打广告告诉你,你买回去喝。这是“产品中心”的思维。五粮液体验馆的逻辑是:我先不急着卖你酒,我先让你体验我的品牌、品质和文化,让你喜欢上我。等你需要买酒的时候,你自然会选我。这是“用户中心”的思维。两种思维的差异,就是“推销”和“种草”的差异。
茅台冰淇淋没有做起来,是因为它始终停留在“产品”层面——冰淇淋还是冰淇淋,没有真正把茅台的品牌价值植入到用户的日常生活中。五粮液体验馆则把整个品牌变成了一个可体验、可参与、可分享的生活方式入口。
当然,这是一个理想模型下的战略推演,实际转化必然面临漏斗损耗,但它指明了品牌资产沉淀的长期方向。这笔账,可能要等三年、五年甚至十年才能算清楚。但从茅台冰淇淋的“速生速死”,到五粮液体验馆的“慢工细活”,白酒巨头们的跨界方法论,正在经历一场从“快闪”到“基建”的深刻进化。

风险与挑战:传统渠道冲突与品牌稀释
五粮液开餐厅,战略上高明,但执行层面的挑战不容低估,尤其是两个核心风险。
风险一:传统渠道冲突与共生。五粮液90%以上的销售依赖经销商。体验馆是厂家直营,会不会冲击经销商的团购业务?这是极其现实的战略落地风险。
五粮液必须在体验馆与经销商之间划定清晰的利益边界,比如体验馆只做零售和体验,不参与大额团购订单。但更深层次的解法是,将体验馆打造为经销商的“品牌高地”和“样板间”,甚至开放核心经销商参与联营,把直营店的流量和品牌溢价反哺给渠道,实现从“博弈”到“共生”的进化。否则,渠道反弹可能抵消体验馆带来的品牌增益。
风险二:品牌稀释。五粮液的核心品牌资产是“高端”“正统”“历史悠久”。推出五粮液咖啡、五粮液鸡尾酒,虽然能吸引年轻人,但也有可能让老用户感到困惑甚至不满。如何在“年轻化”和“高端化”之间找到平衡,是五粮液必须谨慎处理的战略命题。体验馆的选址、装修、服务标准、产品定价都必须保持高端调性,避免沦为普通的网红打卡地。

茅台的潜在反击与行业变局
文章指出茅台的不足,但茅台不会坐视五粮液抢占年轻心智。茅台的反击可能包括:推出自己的“茅台生活馆”,用茅台特调咖啡、茅台主题餐厅、甚至茅台文化街区来对标五粮液;或者加速茅台冰淇淋的迭代,将产品与更多日常场景绑定;又或者利用自身更强的品牌势能,在高端餐饮渠道进行排他性合作。
五粮液必须预判这些反击,并提前布局差异化优势——比如更快的开店速度、更丰富的产品线、更深入的本地化文化融合。这场“场景化竞赛”的胜负,将决定下一代高端白酒消费者的心智归属。

写在最后
五粮液开餐厅,不是营销噱头,而是一次被动的战略主动出击。当传统增长逻辑失效,当年轻消费者正在用脚投票,五粮液选择了最艰难但最正确的一条路——走入消费者的生活场景,重新建立品牌与用户的连接。
茅台学会了做冰淇淋,五粮液学会了开餐厅。白酒巨头们终于意识到:在Z世代的时代,“等客上门”已经过时,“主动交朋友”才是生存之道。三家“五粮·炙造”只是开始,前路艰辛,但方向对了。
但从茅台冰淇淋的“速生速死”,到五粮液体验馆的“慢工细活”,白酒巨头们的跨界方法论,正在经历一场从“快闪”到“基建”的深刻进化。
三个可执行的判断:
如果你是投资者,盯住五粮液年报中“其他业务收入”或“销售费用”里与体验馆相关的投入产出数据,以及单店模型(Unit Economics)是否跑通——只有单店盈利模型成立,从3家复制到30家才具备资本意义上的可复制性。这是判断“第二增长曲线”能否兑现的关键指标。
如果你是消费品企业战略负责人,茅台冰淇淋和五粮液体验馆的对比提供了深刻教训:品牌跨界不能只做“快闪式”的声量制造,必须构建可复制的场景化体验体系,并学会用“用户生命周期价值”来算账。同时,务必评估新业务与传统渠道的冲突,提前设计从“博弈”到“共生”的渠道进化路径。
如果你是关注品牌战略的读者,五粮液开餐厅标志着白酒行业的竞争维度已经升级。过去拼的是渠道、价格、广告,现在拼的是场景、体验、用户关系。当一个数百年历史的酿酒行业都开始做DTC、做体验馆、构建私域数据资产时,你所在的行业,准备好了吗?
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